10 критичних кроків для включення до плану проекту

Зміст

• Цілі проекту
• Обсяг проекту
• Основні етапи та основні результати
• Структура декомпозиції робіт
• Бюджет
• План людських ресурсів
• План управління ризиками
• План комунікацій
• План управління зацікавленими сторонами
• План управління змінами

План проекту - це кульмінація ретельного планування керівником проекту. Це основний документ, який визначає, як буде працювати проект, відповідно до намірів менеджера для кожної ключової сторони проекту. Хоча плани проекту відрізняються від компанії до компанії, є десять критичних елементів або етапів, які повинні бути включені в ефективний план проекту, щоб уникнути плутанини та примусової імпровізації під час виконання проекту.

Цілі проекту

Цілі проекту визначені в статуті проекту, але вони повинні бути включені в план проекту, а також для подальшого пояснення цілей проекту або включення статуту як додаток. Незалежно від того, як керівник проекту вирішив включити цілі в план проекту, важливим є збереження чіткого зв’язку між статутом проекту - першим ключовим документом проекту - і другим ключовим документом проекту, його планом проекту.

Обсяг проекту

Як і цілі проекту, сфера застосування визначена в статуті і повинна бути доопрацьована в плані проекту керівником проекту. Визначивши сферу, менеджер проекту може почати показувати, як буде виглядати мета та готовий продукт проекту в кінці. Якщо обсяг не визначений, він може розширюватися протягом усього проекту та призводити до перевищення витрат та пропущених строків.

Наприклад, якщо ви керуєте маркетинговою командою для створення брошури для лінійки продуктів компанії, вам слід вказати, скільки сторінок вона буде, і навести приклади того, як може виглядати готовий продукт.

Для деяких членів команди брошура може означати дві сторінки, а інші можуть вважати десять сторінок адекватними. Визначення обсягу може отримати всю команду на одній сторінці на початку.

Основні етапи та основні результати

Ключові досягнення проекту називаються основними етапами, а основні робочі продукти називаються основними результатами. Вони обидва є важливими складовими роботи над проектом. План проекту повинен визначити ці пункти, визначити їх та встановити терміни їх завершення.

Якщо організація здійснює проект з розробки нового програмного забезпечення, основними результатами може бути остаточний перелік бізнес-вимог та способи їх реалізації.

Після цього проект може мати основні етапи для завершення дизайну, тестування системи, тестування прийняття користувача та дати розробки програмного забезпечення. Ці віхи пов'язані з ними робочими продуктами, але вони більше стосуються процесів, ніж самих продуктів.

Віха та основні терміни доставки не повинні бути точними датами, але чим точніше, тим краще. Точні дати допоможуть керівникам проектів більш точно розбити робочі структури.

На цьому етапі планування ви створюватимете основні етапи, щоб ви могли отримати великі або високі результати та розбити їх на невеликі результати, які можна окреслити на наступному кроці.

Структура декомпозиції робіт

Структура розподілу роботи (WBS) деконструює основні етапи та основні результати в проекті на менші шматки, щоб одна людина могла покласти відповідальність за кожну грань. Розробляючи структуру розбивки на роботу, керівник проекту враховує багато факторів, таких як сильні та слабкі сторони членів групи проектів, взаємозалежності між завданнями, наявними ресурсами та загальним терміном проекту.

В кінцевому рахунку керівники проектів несуть відповідальність за успіх проекту, але вони не можуть виконати роботу самостійно. WBS - це інструмент, який менеджер проекту використовує для забезпечення підзвітності проекту, оскільки повідомляє спонсору проекту, членам проектної групи та зацікавленим сторонам, хто за це відповідає. Якщо керівника проекту хвилює якесь завдання, вони точно знають, з ким зустрітися з цього питання.

Бюджет

Бюджет проекту показує, скільки коштів виділяється на завершення проекту. Керівник проекту несе відповідальність за належне розповсюдження цих ресурсів. Для проекту, який має постачальників, керівник проекту забезпечує завершення постачання товарів відповідно до умов контракту, приділяючи особливу увагу якості. Деякі бюджети проекту посилаються на план людських ресурсів.

Важливо встановити витрати на кожну важливу і важливу ефективність, переглянувши, скільки потрібно часу, і вартість робочої сили, яка необхідна для виконання завдань. Вартість проекту прив’язана до того, як триває проект, що виходить за рамки проекту. Обсяг, основні етапи, завдання та бюджет повинні бути вирівняні та реалістичні.

План людських ресурсів

План людських ресурсів показує, як буде забезпечено персонал проекту. Іноді відомий як штатний план, план управління персоналом визначає, хто буде в проектній групі, і скільки часу очікується на виконання кожної людини. Розробляючи цей план, керівник проекту веде переговори з членами команди та їх керівниками щодо того, скільки часу кожен член команди може присвятити проекту. Якщо для консультацій щодо проекту потрібен додатковий персонал, але він є частиною проектної групи, це також зафіксовано в штатному плані. Знову проводяться консультації з відповідними наглядачами.

План управління ризиками

Багато речей може піти не так на проект. Хоча передбачення будь-якої можливої ​​катастрофи або незначного гикавки є складним, багато підводних каменів можна передбачити. У плані управління ризиками менеджер проекту визначає ризики для проекту, ймовірність того, що ці сценарії відбудуться, та стратегії їх зменшення. Для формування цього плану керівник проекту шукає вклад у спонсора проекту, команди проекту, зацікавлених сторін та внутрішніх експертів.

Стратегії пом'якшення вживаються для ризиків, які можуть виникнути або пов'язані з ними високі витрати. Ризики, які малоймовірно виникнуть, і такі, що мають низькі витрати, відзначаються в плані, хоча вони не мають стратегій пом'якшення.

План комунікацій

План комунікацій визначає, як проект буде повідомлятися різній аудиторії. Подібно до структури розподілу роботи, план комунікацій покладає відповідальність за завершення кожного компонента члену команди проекту.

На цьому кроці важливо окреслити, як питання будуть повідомлятися та вирішуватися в колективі, і як часто спілкування буде здійснюватися з командою та зацікавленими сторонами або начальником. Кожне повідомлення має цільову аудиторію. План комунікацій допомагає керівникам проектів забезпечити правильну інформацію в потрібний час в потрібний час.

План управління зацікавленими сторонами

План управління зацікавленими сторонами визначає, як зацікавлені сторони будуть використовуватися в проекті. Іноді зацікавлені сторони потребують лише отримання інформації. Про це можна подбати в плані комунікацій. Якщо від зацікавлених сторін потрібно більше, план управління зацікавленими сторонами визначає спосіб її отримання.

План управління змінами

План управління змінами визначає рамки для внесення змін до проекту. Хоча керівники проектів прагнуть уникати змін у проекті, вони іноді неминучі. План управління змінами містить протоколи та процеси внесення змін. Для підзвітності та прозорості важливо, щоб спонсори проектів, керівники проектів та члени проектної групи виконували план управління змінами.