Як використовувати матрицю дев'яти коробок для планування та розвитку спадщини

Зміст

• Визначення матриці дев'яти коробок
• Закладення основи
• Введення методу до використання
• Постійне технічне обслуговування

Використання методу дев'яти коробок для оцінки та розвитку таланту може мати кілька переваг, включаючи його недостатню складність. Хоча інструмент може бути простим, динаміка людей, які використовують цей інструмент, не є. Не варто недооцінювати кількість занепокоєння, яке воно може викликати, якщо команда ніколи не робила подібних вправ.

Визначення матриці дев'яти коробок

Матриця з дев'яти коробок допомагає роботодавцям визначити пул високих виконавців, які роблять хороших кандидатів на внутрішні акції. Компанії знають, що придбання таланту зовні коштує набагато більше, ніж визначення внутрішніх кандидатів з потенціалом.

Дев’ять полів матриці пропонують описи категорій службовців. Керівництво повинно обговорити кожного працівника та призначити їх у відповідне поле в матриці.

Коли всі члени команди погоджуються з тим, до яких співробітників належать топ-менеджери, вони успішно визначили кандидатів з хорошим потенціалом просування. Дев'ять полів матриці мають описові назви, такі як Core Contributor, Solid Performer або Star.

Щоб дізнатися більше про продуктивність та потенціал матриці дев'яти коробок та її переваги, див. 8 Причини використовувати матрицю ефективності та потенційну дев'ятибанку для планування правонаступництва та розвитку лідерства.

Закладення основи

Отримайте допомогу щодо використання методу дев'яти поля вперше. Дев'ять коробок найкраще працює для команди, сприяючи хтось, хто має досвід використання процесу. Це може бути людина з персоналу, консультант з ОД, особа, відповідальна за розвиток керівництва чи планування наступності, або зовнішній консультант.

Після того, як команда декілька разів використовує це, вони зазвичай можуть це робити самостійно, але це все ще допомагає комусь полегшити діалог, робити замітки тощо. Якщо ви працюєте практиком з управління талантами, спробуйте затьмарити когось із досвіду, найняти когось, щоб провести вас через ваш перший або принаймні працювати з кимось, щоб підготувати вас.

Проведіть попередню зустріч. Перегляньте сітку з дев’яти коробок та обробіть свою команду перед її використанням, щоб переконатися, що вони всі розуміють та підтримують мету та процес. Перегляньте механіку того, як заповнити сітку разом з кількома гіпотетичними прикладами.

Краще заздалегідь вирішити, як буде оцінюватися ефективність (використовуйте модель компетентності лідерства, якщо у вас є) та як оцінюватиметься потенціал, використовуючи конкретні потенційні критерії. Для продуктивності найкраще використовувати середньорічні, а не один рік. Визначте також основні правила, особливо щодо поведінки та конфіденційності.

Займіться якоюсь підготовкою. Кожен керівник повинен заповнити сітку з дев’яти коробок для своїх співробітників і запропонувати фасилітатору їх збирати та консолідувати. Ви також можете попросити будь-яку іншу релевантну інформацію, наприклад, роки, що перебувають у поточному становищі, статус різноманітності чи ризик утримання.

Ви можете мати для кожного менеджера побудувати своїх прямих менеджерів звітів (один рівень за часом, щоб переконатися, що ви порівнюєте яблука з яблуками). Потім консолідуйте всі назви за рівнем в одній головній організаційній сітці.

Ви можете почати з двох-чотиригодинної зустрічі, але також розраховуйте провести одну-дві подальші зустрічі, щоб закінчити. Принесіть копії зведеної сітки для кожного учасника. Як фасилітатор зустрічей або консультант, ви можете дати керівнику зустрічі попередній перегляд результатів та обговорити будь-які потенційні міни, особливо якщо це вперше робота з командою.

Введення методу до використання

Почніть свою команду. Простіше вибрати когось у поле 1A матриці (найвища продуктивність та потенціал), де, на вашу думку, може бути мало розбіжностей. Попросіть менеджера-спонсора працівника пояснити обґрунтування оцінки. Запитайте багато примх, а потім запросіть всіх інших прокоментувати.

Не поспішайте; цей процес працює через дискусію. Спочатку це може здатися повільним, але темп набиратиметься, коли команда більше знайомиться з процесом.

Встановіть свої "орієнтири". Зрештою, всі сторони мали шанс виступити, якщо виникають якісь домовленості, то у вас є орієнтир для високої продуктивності та потенціалу (1A) для всіх інших, щоб порівняти. Якщо у команди є розбіжність у сприйнятті, запитайте менеджера-спонсора, чи хочуть вони змінити свою думку на основі зворотного зв’язку, оскільки вони зазвичай це роблять, але якщо ні, залиште це. Виберіть ім'я іншого співробітника для обговорення, поки не встановите орієнтир.

Обговоріть стільки імен, скільки дозволяє час. Потім ви можете обговорити решта імен у вікні 1A матриці дев'яти коробок, а потім перейти до меж поля (1B та 2A). Потім перейдіть до вікна 3С і знову полегшіть діалог, щоб встановити ще один орієнтир для низької продуктивності та потенціалу. Продовжуйте обговорення для кожної людини або стільки, скільки дозволяє час.

Обговоріть потреби та дії щодо розвитку кожного працівника. Якщо дозволяє час, або, швидше за все, на наступній зустрічі, команда може обговорити індивідуальні плани розвитку (ВПО) для кожного працівника. Для планування послідовності слід зосередити увагу на верхньому правому куті (1A, 1B і 2A), оскільки це підкреслює великий потенціал організації.

Як інший варіант, ви можете обговорити розвиток як частину дискусійної оцінки, обговорюючи при цьому сильні та слабкі сторони людини. Для поганих виконавців (3C) плани дій повинні бути обговорені та узгоджені.

Постійне технічне обслуговування

Слідкуйте щоквартально для моніторингу планів розвитку. Без моніторингу та подальшої діяльності є хороші шанси на те, що плани розвитку будуть ігноровані або пропадуть. Організації, які твердо прихильні до розвитку талантів, відслідковують своїх ВПО, як і будь-який інший важливий показник бізнесу. Те, що вимірюється, зазвичай робиться.

Повторюйте процес оцінювання не рідше одного разу на рік. Організації динамічні, люди весь час приходять і збираються, а уявлення про ефективність та потенціал можуть змінюватися залежно від результатів та поведінки. Важливо переглянути процес для регулярної оцінки та оновлення планів розвитку.