4 Загальні проблеми з оцінкою ефективності

Зміст

• Оцінки ефективності щорічні
• Оцінка ефективності як лекція
• Оцінка ефективності та розвиток співробітників
• Оцінки ефективності та оплати праці
• Суть

Менеджери помиляються з оцінкою ефективності настільки багато способів, що їх важко ідентифікувати. Деякі проблеми пов'язані із загальною системою оцінювання ефективності, а інші проблеми є результатом зустрічі один на один, яка проводиться для взаємодії з оцінкою.

Системні проблеми рідко знаходяться під контролем одного керівника. Вони створені людьми, які розробили систему оцінювання ефективності, яку керівники просять використовувати, як правило, старший керівний колектив та персонал з персоналу.

Ось чотири з найважливіших проблем, з якими стикаються менеджери та працівники з оцінкою ефективності. Якщо ви зрозуміли проблеми, у вас є можливість виправити проблеми.

Оцінки ефективності щорічні

Почніть з того, що оцінювання ефективності зазвичай щорічні. Співробітники потребують зворотного зв'язку та планування цілей набагато частіше, ніж щорічно. Менеджерам, можливо, потрібно буде брати участь у щорічному плані оцінки ефективності роботи, але вони мають право надавати регулярні відгуки на додаток до щорічної оцінки ефективності.

Співробітники потребують зворотного зв'язку щодо ефективності щотижня, навіть щодня. Цей зворотній зв'язок тримає їх зосередженими на своїх найважливіших цілях. Це також надає їм коучинг розвитку, щоб допомогти їм підвищити свою здатність робити внесок. Відгуки також визнають їх за їх внесок.

Співробітники потребують найкращих відповідей на чіткі очікування від керівника. Зворотній зв'язок та постановка цілей щорічно просто не сприяють цьому в сучасних робочих умовах. У цьому середовищі цілі постійно змінюються. Робота постійно проходить оцінку відповідності, важливості та внеску.

Клієнт потребує змін з такою частотою, що тільки спритний відповідь своєчасно. Це те, що потрібно робити зворотним зв'язком - своєчасно та з серйозною чуйністю реагувати.

Оцінка ефективності як лекція

Менеджери, які не знають нічого кращого, проводять оцінку ефективності в односторонню лекцію про те, як працівник добре зробив цього року та як працівник може покращитись. В одному прикладі невеликої виробничої компанії співробітники повідомили HR, що вони вважають, що зустріч з планування розвитку продуктивності повинна бути розмовою.

Їх керівник використовував 55 з 60 хвилин, щоб прочитати своїх співробітників, які звітували, про їхню ефективність - і хорошу, і погану. Відгуки працівників відхилялися менше ніж на п'ять хвилин. Це не сенс обговорення результатів роботи - двостороння дискусія є критичною, щоб працівники почували себе почутими і слухатими.

Крім того, як тільки керівник повідомляє працівникові про проблеми з його роботою або про збої в їх роботі, працівники, як правило, не чують нічого іншого, про що менеджер повинен сказати, що позитивно стосується їхньої роботи.

Отже, сендвіч зворотного зв’язку, в якому менеджери хвалять працівника, потім дають працівникові негативні відгуки, за якими, знову ж таки, позитивні відгуки, є неефективним підходом до надання необхідного зворотного зв’язку.

Отже, це проблема комбінування Найкращі оцінки результатів роботи - це двостороння дискусія та зосередження уваги на тому, щоб працівник оцінював свою власну діяльність та ставив власні цілі на покращення.

Оцінка ефективності та розвиток співробітників

Оцінки ефективності рідко фокусуються на розвитку навичок та вмінь працівника. Вони не надають зобов’язань часу та ресурсів організації щодо того, як вони спонукатимуть працівників розвивати свої вміння у сферах, що цікавлять працівника.

Метою оцінки ефективності є надання зворотного зв’язку щодо розвитку, який допоможе працівникові продовжувати розвиватися у своїх навичках та здатності внести свій внесок в організацію. Це можливість менеджера провести чіткий обмін тим, що організація очікує та найбільше бажає та потребує від працівника. Яка втрачена можливість, якщо менеджер використовує зустріч будь-яким іншим способом.

Оцінки ефективності та оплати праці

По-четверте, часто оцінювання результатів роботи збивається, роботодавці пов'язують оцінки ефективності із сумою підвищення зарплати, яку отримуватиме працівник. Коли оцінка стає вирішальним фактором у прийнятті рішень про підвищення працівника, вона втрачає здатність допомагати працівникам навчатися та рости.

Ви будете навчати працівників приховувати та приховувати проблеми. Вони налаштують свого менеджера, щоб він в майбутньому був засліплений проблемами або проблемою. Вони принесуть позитивні оцінки лише на зустрічі, якщо вони є нормальним працівником.

Ніколи не сподівайтесь на чесну дискусію щодо підвищення ефективності працівника, якщо результат обговорення вплине на доходи працівника. Це не має ідеального сенсу? Ви знаєте, що це так, то навіщо їхати туди? Це має бути одним із компонентів вашої системи встановлення зарплат.

Повідомте своїм співробітникам, що ви будете базувати підвищення на широкому спектрі факторів - і повідомте їм, які фактори є у вашій компанії щороку. Співробітники мають короткі спогади, і вам потрібно щороку нагадувати їм про те, як ви будете приймати рішення щодо збільшення заслуг.

Якщо у вашій компанії є підхід на рівні всієї компанії - і багато компаній це роблять сьогодні - ще краще. У вас буде підтримка та резервне копіювання, оскільки всі співробітники отримають одне і те ж повідомлення. Ваше завдання полягатиме в тому, щоб підкріпити повідомлення під час зустрічі з оцінки ефективності.

Пов’язання оцінки з можливістю працівника для підвищення заробітної плати нівелює найважливіший компонент процесу - мета допомогти працівнику рости та розвиватися в результаті зворотного зв’язку та обговорення на нараді з оцінки результатів діяльності.

Суть

Якщо ви зможете вплинути на ці чотири великі проблеми в оцінці ефективності, ви пройдете довгий шлях до створення корисної, розвиваючої системи, в якій голос працівника відіграє помітну роль. Це правильний спосіб підійти до оцінки ефективності.