Поради щодо відповідальності команди з управління проектами

Зміст

• Зверніться до підзвітності на зборах у Kickoff
• Виділіть взаємопов’язаність завдань
• Отримайте громадські зобов’язання щодо предметів дій
• Публічно слідкуйте за пунктами дій
• Протистояння поганій продуктивності
• Ескалація питань ефективності, коли це необхідно

Підзвітність, яка є критичною для успіху кожного проекту, не означає, що керівник проекту повинен мати няню, мікромініструвати чи переглядати людей, щоб це зробити. Така тактика часто викликає чвари та ворожість щодо керівника проекту. Замість того, щоб бути єдиною людиною, яка притягує до відповідальності людей, кращий підхід, який може взяти менеджер проекту, - це надання можливості всій команді підтримувати відповідальність за проект. Ось шість способів залучення відповідальності до проекту:

Зверніться до підзвітності на зборах у Kickoff

Зустріч із початковим проектом - це час зацікавити команду проекту та встановити очікування щодо того, як проект буде працювати. Встановлення відповідальності заздалегідь як основоположний принцип проекту є критичним.

На зустрічі, яка розпочала кікофф, спонсор проекту та керівник проекту чітко пояснюють свої очікування. Спонсор проекту зазначає, як вони притягнуть до відповідальності керівника проекту та як менеджер проекту буде нести відповідальність за всіх інших.

На цьому справа не припиняється. Спираючись на ці моменти, менеджер проекту дає можливість членам команди знати, що вони очікують, що вони також притягнуть до відповідальності керівника проекту. Керівник проекту також зазначає, як вони очікують, що члени команди притягуватимуть друг друга до відповідальності. Закликається один до одного, доки всі члени команди підтримують професіоналізм та повагу до інших.

Ці заяви встановлюють чітку систему підзвітності. В кінцевому рахунку керівник проекту несе відповідальність за успіх проекту, але, щоб досягти успіху, керівник проекту розраховує, що всі будуть відповідальними та нестимуть відповідальність один за одного.

Виділіть взаємопов’язаність завдань

Проекти майже завжди включають взаємозалежні завдання. Деякі речі потрібно робити послідовно, щоб проект був успішним. Оскільки менеджер проекту викладає команді деталі проекту, керівник проекту повинен навмисно висвітлювати, як перетинаються завдання.

Іноді завдання виконуються одночасно. Це може статися з необхідності або в інтересах ефективності. Після завершення завдань їх робочі продукти ставлять на використання в наступному завданні. Структура підзвітності працює як у наведеному вище прикладі. Ті, хто працює над наступним завданням, вважають відповідальним тих, хто працює над попередніми завданнями.

Керівник проекту, що показує членам команди, як завдання стосуються один одного та як кожному члену команди потрібно робити добру роботу на користь інших членів команди, керівник проекту стимулює членів команди, притягаючи один одного до відповідальності.

Якщо один член команди не може розпочати завдання до тих пір, поки інший член команди не закінчить своє завдання, залежний член команди зацікавлений у успіху іншого члена команди і нестиме цього члена команди за відповідальність за своєчасне та якісне виконання.

Отримайте громадські зобов’язання щодо предметів дій

Однією з причин керівники проектів проводять зустрічі команди - це визначити наступні кроки, виходячи з того, як проект просувався. Коли це можливо, все має йти за планом, але коли виникають несподівані проблеми, їх потрібно вирішувати.

Незалежно від того, хто погоджується вирішити проблему, член команди, яка бере на себе завдання, керівник проекту повинен документувати, що потрібно робити і до того, коли воно має бути завершено.

Тоді елемент дії повинен бути включений до приміток про зустрічі або до журналу предметів дій. Різні філософії управління проектами роблять це по-різному. Головне - записати елементи дій для подальшого використання.

Публічно слідкуйте за пунктами дій

Коли члени команди беруть на себе зобов’язання, вся команда повинна мати можливість покладатися на виконання завдання. Списання цих зобов’язань чудово, але завдання потрібно виконати.

Коли завдання будуть призначені, менеджер проекту повинен подати подальші дії, щоб переконатися, що члени команди дотримуються свого слова. Найкраща частина обміну відповідальністю полягає в тому, що керівники проектів не повинні бути поганими хлопцями.

Після того, як керівник проекту створив атмосферу підзвітності, керівнику проекту не потрібно призначати того, хто не дотримується цього. Групова динаміка подбає про ситуацію. Тиск однолітків може працювати позитивно. Керівнику проекту потрібно просто звернути увагу на предмет дій та дати можливість відповідальній особі говорити.

Час від часу керівнику проекту може знадобитися задавати питання щодо того, чому зобов'язання не було виконано, але, як правило, відповідальна особа буде передбачати помилки, прорахунки чи бар'єри та візьме на себе нове зобов’язання виконати початковий пункт дій та можливо, щоб спокутувати будь-який проміжок продуктивності.

Протистояння поганій продуктивності

Недостатня робота члена проектної групи - проблема, з якою менеджери проектів повинні вирішуватись швидко та дипломатично. Якщо інші члени команди проекту побачать погану ефективність, їх мотивація зменшиться, а їхня ймовірність, відповідно, знизиться.

Однак менеджери проектів не можуть запускати гудзики, що знижують поганих виконавців, коли вони не відповідають очікуванням. Це врівноваження між швидким поводженням з речами та поводженням з ними гуманно.

Погана продуктивність не згасає сама по собі. Це не може бути затримано, але керівники проектів повинні надавати поганим виконавцям час на виправлення своєї поведінки, як тільки вони будуть донесені до відома.

Ескалація питань ефективності, коли це необхідно

Якщо робота з низькою ефективністю один на один не працює, менеджер проекту повинен передати це питання керівнику команди команди. Якщо це не вдається, спонсору проекту може знадобитися втрутитися.

Перш ніж передати питання спонсору проекту, керівник проекту повинен вичерпати всі інші варіанти. У випадку низької ефективності керівник проекту повинен бути конкретним зі спонсором проекту та складати рекомендації щодо вирішення проблеми.

Якщо, наприклад, менеджер проекту хоче, щоб член команди, який консультувався менеджером другого рядка, наприклад, менеджер проекту повинен це сказати. Якщо менеджер проекту хоче замінити члена команди, менеджер проекту повинен подати такий запит. Керівник проекту повинен надати варіанти та підкреслити плюси та мінуси кожного з варіантів.